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男などに負けるものかと、男以上のバイタリティと男以上のハングリー精神と男以上の競争意識で頑張った女性たちである。
もちろんそういうキャリアウーマン・タイプもいぜん健在だが、最近の企業がことに注目しているのは、むしろ女性らしい感性、優しさ、気くばりを活かした新しいタイプの社員である。
女性と男性は違うから、その違った感性とか知恵の部分を活かしていこうというわけである。
いままでのキャリアウーマンは、自己の女性の主張を押えつけ、男性並みに競争してきた。
女性社員の戦力化は、このように二極分化していく。
後者の、女性の女性らしい部分をこれから企業はどう吸収していくか、というのが今後のポイントになる。
よく女性社員の使い方のノウハウがわからない、女性が職場になかなかなじまないという不満の声を聞くが、しかしいずれこれからは女性の時代になるのだから、真っ先にいろいろな実験をどんどんやって、いろいろな失敗を繰り返しながらノウハウを積み重ねていった企業が強い。
ノウハウやソフトというものは、もともとそういうものである。
リクルートが女性の使い方がうまいのは、早くから男女平等の昇進システムでやってきたからそれに慣れているのである。
だから、いま女性がなじまないとか、新人類はウチの企業になじまないとかいっている企業が多いが、そういうなじむ、なじまないという考え方を尺度にしている企業はあまりにも発想が貧弱すぎる。
既存の組織に人をなじますのではなくて、人に合わせて組織をなじませないといけない時代に入っている。
それを根本的にはきちがえている管理職、旧人類が非常に多いのである。
女性を認められるリーダーとは企業というものは、べつに共同体原理だけで動いているのではない。
もともと利潤追求という効率本位の企業がこれまで共同体原理だけで動けたのは、世界にまれにみる高い経済成長があったからである。
ムラ社会の共同体原理だけでも企業が伸びられたからである。
ところがこれだけ競争が厳しくなると、組織がもった本来の機能原理、利益を効率よくあける集団機能に力点をおかざるを得なくなってきている。
そのためにも女性の戦力化を本気になって考えていない企業はだめだということである。
また女性はすぐ辞めていくという批判もあるが、ちょっと手きびしいいい方をすると、これから逆に、あまり自己能力を啓発しない、会社に入れば生涯の既得権がかならずえられるものと考えている男性社員のマイナス面も出てくる。
女性の短期勤務と、男性の長期勤務のプラスマイナスがかならずしもかつてのように絶対的なものではなくなっている。
必ずしも、女性が五年ぐらいで辞めていくのは企業にとって絶対的なマイナスにはならない時代に入ってきている。
しかも、そういう女性も子育てを終わったら、また再雇用していけばいい。
契約社員とかパートとか、いろいろな形で採用が可能である。
その聞の知識や経験の不足はコンピュータがある程度カバーしてくれるであろう。
いずれにせよ女性をどんどん使っていけない企業はむずかしい。
そのことは同時に、女性をうまく使えない管理職は、これからは落第だということでもある。
女性からもいろいろな意見を出させて、女性の能力を認め、育てられる管理職女性の人材派遣会社ザ・アールのＯ社長と話して非常におもしろかったのは、女性を認められる管理職というのは「センスのいい人、感性豊かな人」 だということである。
まさにそういう感性の豊かな、センスのいい管理職がこれから必要になる。
知識をいっぱいもっているとか、会社のことをなんでも知っている生き字引タイプとか、そういう管理職ではなくて、センスがよくて、他人の才能を認められたり、個性を認められるしなやかなやわらかい個性のリーダーが必要なのである。
すなわち女性を活用できるリーダーというのは、男性の能力、個性に対しても非常に幅のある管理職である。
またその意味では女性社員をうまく使おうと努力することが、管理職の能力を伸ばすことにもつながる。
われわれのような中高年や団塊の世代は、女性に負けることへのこだわりが異常に強いが、それ以降の世代はそれほど強くない。
幼稚園、小学校時代から男女平等で競争させられているから、負けることをなんとも思っていない。
あっても足らないということになる。
これは新人類についてもいえる。
新人類というのは、あくまでも大人としての、社会人としての接とか言葉づかいとかマナーとか、そういうものができていないから、その部分は二、三発張り倒して十分に鍛える必要はあるが、しかしそれだけで十分である。
企業はかくあらねばならないとか、仕事はこうあらねばならないとか、俳句でいえば下の句まできちんとていねいに全部教えてしまおうとするからおかしなことになる。
逆に新人類の個性とか感性とか新しい技術の可能性をつぶしてしまう。
いちいち負けることに傷ついていたら、いくら身体がツ-・ウェイ・コミュニケーションともあれこれからの管理職にはツー・ウェイ・コミュニケーションができる度量の大きさのようなものがいる。
オン・ザ・ジョブ・トレーニングはもうかつての威力を失い、だんだんオールマイティではなくなってきている。
オン・ザ・ジョブ・トレーニングというのは、高度成長期からオイルショックにいたる日本企業の強さを支えた最大の教育だった。
大ざっぱにいえば日本の教育は新入社員のかん詰め教育とオン・ザ・ジョブ・トレーニング、この二つで成り立っていた。
それだけで十分強かったのである。
しかしながら、ベテランは新人より強い、何でもよく知っている、先輩は後輩より絶対にえらいというのは、技術がプロセスの改良段階でとどまり、価値観が多様化していない時代を前提にしている。
今日のように技術がどんどん変わり、価値観がどんどん多様化していく時代は、ベテランが必ず新人よりえらい、先輩は後輩より何でもよく知っているわけではない。
このことは幕末から明治にかけての動きをみればよくわかる。
もちろんオン・ザ・ジョブ・トレーニングも大事だが、一方で自分が教えながら、なおかつ下から教えられていく努力もしなければならない。
下の意見を汲みとれない心の狭いリーダーは会社をダメにする。
荻生祖傑は弟子と知恵争いをする教師は最悪だといっている。
すぐれた教師は生徒と知恵争いなどしない。
これからのリーダーは、下からあがってくる意見、提案をよろこんで聞ける心の度量の大きさのようなものが非常に大事になってくるということである。
ふだんから教えることをいっぱいもっている管理職は、下から教えられることをこわがらない。
部下からいい提案があっても退けたり、部下の意見を全く聞かない上司は、自分の能力に自信があるからではなくて、自分の能力に自信がないから聞けないのである。
自信のある上司は、別にそんなところで勝たなくても、もっと広いところで勝てばいいから、下から教えられるのを、あるいは自分のベテラン度を否定されるのを怖がらない。
下から意見が上がるのを怖がる管理職がいっぱいいるところが、大企業病にかかっている。
大企業病にかかった会社をみると、まるで役所と同じで、裏議書にしてもってこい、こんなものは先例がない、いままでのやり方でやれ、例外は認めない、こういうことを必ずいう。
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